Was nach dem Berater bleibt und warum meistens nichts bleibt

Das Symptom

Es gibt ein Muster, das jeder kennt, der einmal ein Beratungsprojekt erlebt hat. Am Ende steht eine gute Analyse, ein sauber modellierter Soll-Prozess und eine Präsentation, der niemand widerspricht. Der Berater geht. Drei Monate später läuft es überwiegend noch nach dem neuen Ablauf. Nach neun Monaten hat sich der alte Weg an zwei, drei Stellen zurückgeschlichen. Nach achtzehn Monaten erinnert sich der Betrieb an das Projekt als „damals, mit den Workshops“.

Die übliche Erklärung lautet, die Mitarbeitenden hätten den Wandel nicht mitgetragen. Nach meiner Erfahrung stimmt das fast nie. Menschen tragen Veränderungen erstaunlich weit mit, wenn sie funktionieren und wenn sie zu Ende gedacht sind. Wenn ein Prozess zurückfällt, hat er in der Regel an einer konkreten Stelle nicht funktioniert, und niemand war zuständig, das zu bemerken.

Der Mechanismus

Drei Dinge fehlen fast immer, und alle drei stehen in keiner Abschlusspräsentation.

Der Ausnahmefall ist nicht beschrieben. Ein Soll-Prozess bildet den Normalfall ab, weil der Normalfall 85 Prozent der Vorgänge ausmacht. Die restlichen 15 Prozent, also der Eilauftrag, die Sonderfreigabe oder der Kunde mit der abweichenden Vereinbarung, landen im neuen Ablauf an keiner Stelle. Der Mitarbeitende muss improvisieren. Improvisiert wird nach dem alten Muster, weil das bekannt ist. Und weil der Ausnahmefall im Betrieb schnell zum Regelfall wird, kehrt über die Ausnahme der ganze alte Prozess zurück. Wie ein Soll-Prozess den Ausnahmefall von Anfang an mit abbildet, steht im Beitrag dazu.

Es gibt keinen Prozessverantwortlichen. Verantwortlich ist die Abteilung, also niemand. Ein Prozess, der über drei Bereiche läuft, hat drei Vorgesetzte und keinen Eigentümer. Wenn er sich verschiebt, merkt es zuerst der, der die Folgen trägt, und der sitzt am Ende der Kette und hat keine Weisungsbefugnis für den Anfang.

Es wird nichts gemessen. Ohne eine laufende Zahl fällt Rückfall nicht auf. Ein Prozess degradiert nicht an einem Tag, sondern über Monate um jeweils ein Prozent. Erst wenn es unangenehm wird, schaut jemand hin, und dann ist der Weg zurück ein neues Projekt.

Dazu kommt ein vierter, unterschätzter Punkt: Das Wissen über das Warum geht mit dem Berater aus dem Haus. Die Belegschaft kennt die neue Regel, aber nicht mehr ihre Begründung. Eine Regel ohne Begründung wird bei der ersten Reibung als Bürokratie eingestuft und umgangen.

Die Kosten

Ein Beispiel zur Veranschaulichung. Betrieb und Zahlen sind erfunden. Angenommen, ein mittelständischer Zulieferer setzt den gesamten Angebotsprozess neu auf: klare Zuständigkeiten, verbindliche Kalkulationsvorlage, Freigabestufen nach Auftragswert. Die Angebotsdurchlaufzeit fällt von neun auf drei Tage. Das Projekt kostet rund 45.000 Euro und gilt intern als Erfolg.

Vierzehn Monate später liegt die Durchlaufzeit wieder bei sieben Tagen. Der Rückfall lässt sich an einer einzigen Stelle festmachen: Für Angebote über 50.000 Euro ist eine zweite Freigabe vorgesehen. Der zuständige Kollege fällt ab Sommer für vier Monate aus. Es gibt keine benannte Vertretung, also gehen diese Angebote „vorläufig“ wieder den alten Weg über den Geschäftsführer. Nach seiner Rückkehr bleibt der alte Weg, weil er sich eingespielt hat.

Der Schaden ist nicht das Beratungshonorar. Er liegt in den dreizehn Monaten mit wieder verlängerter Angebotszeit. Das Beispiel rechnet mit rund 340 Angeboten im Jahr und nimmt an, dass die Auftragswahrscheinlichkeit mit der Antwortzeit sinkt. Dann liegt der entgangene Umsatz im deutlich sechsstelligen Bereich.

Der Fix

Neu erfinden muss der Zulieferer aus dem Beispiel den Prozess nicht. Er ergänzt ihn an drei Stellen.

Jeder Freigabeschritt bekommt eine namentlich benannte Vertretung. Dazu kommt die Regel, dass bei Abwesenheit beider die Freigabestufe entfällt statt umgangen wird. Ein Prozess, der eine legale Abkürzung vorsieht, wird nicht illegal umgangen.

Der Angebotsprozess bekommt einen Verantwortlichen über alle drei beteiligten Bereiche hinweg, mit einer klaren Aufgabe: einmal im Quartal die tatsächliche Durchlaufzeit ansehen und Abweichungen benennen. Das sind zwei Stunden im Vierteljahr.

Und die Kennzahl wird sichtbar: eine Zahl, monatlich, an einer Stelle, die ohnehin alle sehen. Nicht als Kontrolle, sondern als Frühwarnung. Rückfall meldet sich dann selbst, statt nach einem Jahr entdeckt zu werden.

Deshalb endet eine Prozessanalyse bei uns nicht mit einem Konzept, sondern mit einer Umsetzung, die auch dann noch trägt, wenn niemand mehr von außen hinschaut: benannte Verantwortliche, beschriebene Ausnahmen, eine Kennzahl, die weiterläuft. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.

Der nächste Schritt

Nehmen Sie ein Projekt, das bei Ihnen vor ein bis zwei Jahren abgeschlossen wurde. Fragen Sie eine Person, die den Prozess täglich ausführt, wie sie heute vorgeht. Der Abstand zwischen ihrer Antwort und Ihrer Erinnerung ist die eigentliche Zahl.