Den Soll-Prozess modellieren, ohne den Ist-Prozess zu romantisieren

Ein Soll-Prozess ist die verbindliche Beschreibung, wie ein Ablauf künftig laufen soll: vom Auslöser bis zum Ergebnis, mit jedem Schritt, der Person, die ihn verantwortet, und den Daten, die er braucht. Der Ist-Prozess beschreibt dagegen, wie derselbe Ablauf heute tatsächlich läuft, mit allen Umwegen und Rückfragen.

Das Ist ist ein Befund, das Soll eine Entscheidung. Der Unterschied klingt selbstverständlich und verschwimmt trotzdem, sobald ein Projekt beginnt. Man nimmt den Ist-Prozess auf, streicht die schlechten Stellen und nennt den Rest Soll. Heraus kommt der alte Ablauf mit weniger Reibung. Ein Soll-Prozess, der diesen Namen verdient, entsteht aus drei Entscheidungen. Wer sie nicht ausdrücklich trifft, überlässt sie der Gewohnheit.

Was ist ein Soll-Prozess?

Ein brauchbarer Soll-Prozess beantwortet für einen Ablauf ein paar Fragen, und zwar schriftlich:

• Was löst den Ablauf aus, und welches Ergebnis steht am Ende?
• Welche Schritte liegen dazwischen, in welcher Reihenfolge?
• Wer entscheidet an welcher Stelle, und wer vertritt diese Person?
• Welche Daten liest jeder Schritt, welche erzeugt er, und wer ist für sie verantwortlich?
• Was passiert, wenn ein Vorgang nicht in den Normalfall passt?

Ob das als Flussdiagramm, als Darstellung mit Schwimmbahnen je Abteilung oder als nummerierte Liste festgehalten wird, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass die Beschreibung gilt. Ein Soll-Prozess, den niemand verbindlich beschlossen hat, bleibt ein Vorschlag.

Ist-Prozess und Soll-Prozess im Vergleich

Beide braucht man. Ohne Ist-Aufnahme fehlen die Zahlen, an denen sich der Soll-Prozess später messen lassen muss, am besten eine gemessene Durchlaufzeit statt einer geschätzten. Das Ist liefert also die Messlatte. Die Vorlage für das Soll sollte es nicht sein.

Warum Streichen im Ist-Prozess nicht reicht

Jeder gewachsene Ablauf enthält Schritte, die einmal einen guten Grund hatten. Eine doppelte Prüfung etwa, weil vor sechs Jahren ein Fehler teuer wurde, oder eine Freigabe durch die Geschäftsführung, weil damals ein Mitarbeiter zu großzügig kalkulierte. Die Ursache ist längst anders abgesichert, der Schritt ist geblieben. Er kostet weiter Zeit und gilt als notwendig, weil ihn alle immer gemacht haben.

Bei der Ist-Aufnahme fällt so ein Schritt nicht auf, denn er läuft reibungslos. Markiert wird, was hakt. So entfernt die übliche Methode die lauten Probleme und lässt die stillen stehen.

Dazu kommt die Treue zu den heutigen Zuständigkeiten. Wer aus dem Ist ableitet, lässt die Verteilung der Aufgaben meist, wie sie ist, weil jede Verschiebung Konflikte bringt. Viele der lohnendsten Verbesserungen bestehen aber genau darin, einen Schritt an die Stelle zu legen, an der die Information zuerst vollständig vorliegt.

Drei Entscheidungen für den Soll-Prozess

Ein Beispiel zur Veranschaulichung. Betrieb und Zahlen sind erfunden. Ein Zulieferer will seine Angebotserstellung beschleunigen. Der Ist-Prozess hat elf Schritte über vier Abteilungen. Ein erster Anlauf hat die zwei offensichtlichsten Wartezeiten beseitigt und die Durchlaufzeit von zwölf auf neun Tage gesenkt. Danach geht es nicht weiter.

Erstens: Was ist das Ergebnis, und welcher Bedarf löst den Ablauf aus? „Angebotserstellung“ ist keine Antwort. Die Antwort lautet: Ein Kunde hat eine Anfrage und braucht eine belastbare Aussage zu Preis und Termin. Jeder Schritt muss sich an diesem Satz messen lassen. Das klingt banal und ist der schärfste Filter, den es gibt.

Zweitens: Was trägt jeder Schritt zu diesem Ergebnis bei, und was passiert konkret, wenn er entfällt? Die Frage gilt für jeden Schritt einzeln, und „dann fehlt die Sicherheit“ zählt nicht als Antwort. Kann niemand eine konkrete Folge nennen, ist das ein Befund. Beim Zulieferer fallen so drei Schritte auf. Die technische Machbarkeitsprüfung läuft für jedes Angebot, obwohl 80 Prozent der Anfragen Wiederholteile mit bekannter Machbarkeit betreffen. Die kaufmännische Zweitprüfung kontrolliert eine Kalkulationsvorlage, die inzwischen fest hinterlegt ist. Die Freigabegrenze stammt aus einer Zeit, in der dieser Betrag einen großen Auftrag bedeutete, heute beschreibt er den Durchschnitt. Zusammen kosten die drei Schritte im Mittel 3,8 Tage je Angebot, und keiner von ihnen hakt. Bei rund 400 Angeboten im Jahr und der Annahme, dass die Auftragschance mit der Antwortzeit sinkt, ist das der größte Posten im ganzen Prozess.

Drittens: Wo fällt die Entscheidung? In der Regel dort, wo die Information zuerst vollständig vorliegt. Eine Freigabe, die höher angesiedelt ist, als die Information reicht, erzeugt Rückfragen, und jede Rückfrage ist Liegezeit. Beim Zulieferer schickt der Vertrieb jede fertige Kalkulation an die Arbeitsvorbereitung, um einen Liefertermin zu erfragen, und wartet auf die Antwort. Dabei kennt die Arbeitsvorbereitung die Belegung der Maschinen schon, wenn sie die Fertigungszeiten für die Kalkulation liefert. Nennt sie den Termin gleich mit, entfallen zwei weitere Schritte: die Terminanfrage des Vertriebs und die Rückmeldung der Arbeitsvorbereitung.

Dazu kommt eine Regel für die Praxis. Der Ausnahmefall gehört gleich mit ins Modell und wird nicht nachgereicht. Ein Soll-Prozess, der nur den Normalfall kennt, wird über die Ausnahme wieder zum alten Prozess. Wie das nach dem Projektende aussieht, beschreibt der Beitrag Was nach dem Berater bleibt.

Im Beispiel bleiben von elf Schritten nach diesen fünf Streichungen sechs übrig, dazu ein beschriebener Sonderweg für Neuteile. Das Beispiel nimmt an, dass die Durchlaufzeit damit von neun auf drei Tage fällt. Die Optimierung des Ist-Prozesses hatte drei Tage gebracht.

Soll-Prozess und Datenmodell

Ein Soll-Prozess beschreibt Schritte, und jeder Schritt arbeitet mit Daten. Genau dort reißen viele Modelle ab. Im Diagramm steht „Bestand prüfen“, aber nirgends, woher der Bestand kommt, wer ihn pflegt und was passiert, wenn das Feld leer ist.

Das Datenmodell eines Prozesses muss kein Datenbankentwurf sein. Für die meisten Abläufe reicht eine Tabelle neben dem Ablauf. Sie hält je Schritt fest, welche Daten er liest, welche er schreibt und welche Rolle für jedes dieser Felder verantwortlich ist. Damit lassen sich zwei Fragen beantworten, die im Diagramm unsichtbar bleiben.

Liegen die Daten, die ein Schritt braucht, zu diesem Zeitpunkt schon vor? Wenn nicht, ruft jemand irgendwo an, und der Soll-Prozess enthält eine Wartezeit, die niemand gezeichnet hat.

Wer korrigiert ein Feld, das falsch ist? Ohne benannte Verantwortung überschreibt jemand den falschen Wert in einer eigenen Tabelle, und das System rechnet weiter mit dem alten. Wie sich das über Jahre aufschaukelt, zeigt der Beitrag zu Stammdaten als stiller Fehlerquelle.

Die Reihenfolge ist deshalb fest. Zuerst entscheiden Sie die Schritte, danach legen Sie für jeden Schritt die Daten und ihre Verantwortlichen fest. Erst dann prüfen Sie, ob das ERP diese Daten in dieser Form hergibt.

Beispiel: Soll-Prozess im Wareneingang

Das ist ein erfundenes, gekennzeichnetes Beispiel, Betrieb und Abläufe eingeschlossen. Ein Maschinenbauer mit eigenem Lager nimmt täglich Lieferungen an. Im Ist-Prozess sucht der Lagerist zu jedem Lieferschein die Bestellung im ERP, ruft bei Abweichungen im Einkauf an und wartet auf Rückruf. Teile, die geprüft werden sollen, legt er in ein Regal, bis die Qualitätssicherung Zeit hat. Wann die Ware buchbar ist, weiß vorher niemand.

Als Ergebnis legt der Betrieb fest: Die gelieferte Ware ist am Tag der Anlieferung richtig gebucht und entweder verfügbar oder als Sperrbestand gekennzeichnet. Daraus ergeben sich fünf Schritte, hier gleich mit ihren Daten:

Zwei Dinge zeigt erst diese Tabelle. Schritt 3 funktioniert nur, wenn die Prüfvorgabe im Artikelstamm gepflegt ist. Heute entscheidet der Lagerist nach Erfahrung, welche Teile geprüft werden, und diese Erfahrung steht in keinem System. Bevor der Soll-Prozess gelten kann, muss die Qualitätssicherung also ein Feld befüllen, das im Betrieb bisher leer ist.

Schritt 5 ist der Ausnahmefall und bekommt einen eigenen Weg mit einer verantwortlichen Stelle. Ware mit Abweichung wird gebucht und gesperrt, statt im Regal auf einen Rückruf zu warten. Der Einkauf entscheidet, während der Wareneingang weiterarbeitet.

Warum gerade an der Rampe so viel Zeit verloren geht, steht im Beitrag über den Wareneingang als übersehenen Engpass. Was bei der Annahme im Einzelnen zu prüfen ist, listet die Checkliste zur Wareneingangskontrolle.

Erst messen, dann den Zweck klären, dann modellieren: Diese Reihenfolge ist der Kern unserer Prozessanalyse. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.

Der nächste Schritt

Nehmen Sie einen Prozessschritt, den Sie für selbstverständlich halten, und fragen Sie: Was genau passiert, wenn wir ihn morgen weglassen? Wenn die Antwort unpräzise bleibt, haben Sie gerade eine Annahme gefunden, die seit Jahren als Notwendigkeit gilt.