Den Soll-Prozess modellieren — ohne den Ist-Prozess zu romantisieren

Das Symptom

Die übliche Reihenfolge klingt vernünftig: Erst den Ist-Prozess aufnehmen, dann die Schwachstellen markieren, dann den Soll-Prozess daraus ableiten. In Präsentationen sieht das Ergebnis sauber aus — links das Chaos, rechts die Ordnung.

Was dabei regelmäßig entsteht, ist allerdings kein neuer Prozess, sondern der alte mit weniger Reibung. Dieselben Schritte, dieselben Zuständigkeiten, dieselbe Grundlogik, nur schneller. Das ist besser als vorher und weit unter dem, was möglich war.

Der Grund ist einfach: Wer aus dem Ist ableitet, übernimmt alle Annahmen des Ist, ohne sie je zu prüfen. Und die teuersten Annahmen sind die, die niemand mehr als Annahme erkennt.

Der Mechanismus

Jeder gewachsene Prozess enthält Schritte, die einmal einen guten Grund hatten. Eine doppelte Prüfung, weil vor sechs Jahren ein Fehler teuer wurde. Eine Freigabe durch die Geschäftsführung, weil damals ein Mitarbeiter zu großzügig kalkulierte. Eine Zwischenmeldung, weil ein Kunde einmal nachgefragt hat.

Diese Schritte überleben ihre Ursache. Der Fehler von damals ist längst anders abgesichert, der Mitarbeiter ist nicht mehr im Haus, der Kunde fragt nicht mehr — der Schritt bleibt. Er kostet weiterhin Zeit und wird von allen als notwendig empfunden, weil ihn alle immer gemacht haben.

Bei der Ist-Aufnahme werden solche Schritte nicht als Schwachstelle markiert. Sie laufen ja reibungslos. Markiert wird, was hakt. Deshalb entfernt die übliche Methode systematisch die lauten Probleme und lässt die stillen stehen.

Der zweite Mechanismus ist Zuständigkeitstreue. Ein Ist-Prozess bildet ab, wer heute was macht. Wer aus ihm ableitet, hält diese Verteilung meist fest, weil eine Verschiebung Konflikte bedeutet. Viele der lohnendsten Verbesserungen bestehen aber genau darin, einen Schritt an eine andere Stelle zu legen — näher an die Information, näher an die Entscheidung, näher an den Kunden.

Die Kosten

Ein anonymisiertes Beispiel, in Details verändert, im Muster echt. Ein Zulieferer wollte seine Angebotserstellung beschleunigen. Der Ist-Prozess hatte elf Schritte über vier Abteilungen. Ein erster Anlauf hatte bereits stattgefunden: Die zwei offensichtlichsten Wartezeiten waren beseitigt worden, die Durchlaufzeit war von zwölf auf neun Tage gefallen. Danach ging es nicht weiter.

Beim genaueren Hinsehen erwiesen sich drei der elf Schritte als vollständig verzichtbar — nicht weil sie schlecht ausgeführt wurden, sondern weil ihr Zweck nicht mehr existierte. Eine technische Machbarkeitsprüfung wurde für jedes Angebot durchgeführt, obwohl 80 Prozent der Anfragen Wiederholteile mit bekannter Machbarkeit betrafen. Eine kaufmännische Zweitprüfung existierte für eine Kalkulationsvorlage, die inzwischen ohnehin fest hinterlegt war. Eine Freigabestufe galt ab einem Auftragswert, der zehn Jahre zuvor groß gewesen war und inzwischen den Durchschnittsauftrag beschrieb.

Diese drei Schritte kosteten zusammen im Mittel 3,8 Tage je Angebot. Bei rund 400 Angeboten im Jahr und einer messbaren Korrelation zwischen Antwortzeit und Auftragswahrscheinlichkeit war das der größte Posten im gesamten Prozess — und er war bei der ersten Optimierung unangetastet geblieben, weil kein einziger dieser Schritte hakte.

Der Fix

Ein Soll-Prozess entsteht aus drei ausdrücklichen Entscheidungen, nicht aus einer Ableitung.

Erstens: Was ist das Ergebnis, und was ist der auslösende Bedarf? Nicht „Angebotserstellung", sondern: Ein Kunde hat eine Anfrage und braucht eine belastbare Aussage zu Preis und Termin. Alles im Prozess muss sich daran messen lassen. Diese Formulierung klingt banal und ist der schärfste Filter, den es gibt.

Zweitens: Welcher Schritt trägt zu diesem Ergebnis bei — und was passiert konkret, wenn er entfällt? Diese Frage muss für jeden Schritt einzeln beantwortet werden, mit einer konkreten Konsequenz, nicht mit „dann fehlt die Sicherheit". Wenn niemand eine konkrete Konsequenz nennen kann, ist das ein Befund.

Drittens: Wo muss die Entscheidung getroffen werden? In der Regel dort, wo die Information zuerst vollständig vorliegt. Freigaben, die weiter oben liegen, als die Information reicht, erzeugen Rückfragen — und Rückfragen sind Liegezeit.

Dazu kommt eine Regel für die Praxis: Der Ausnahmefall wird im Soll-Prozess mitmodelliert, nicht nachgereicht. Ein Prozess, der nur den Normalfall kennt, wird über die Ausnahme wieder zum alten Prozess.

Im Beispiel entstand aus elf Schritten ein Ablauf mit sechs, plus einem beschriebenen Sonderweg für Neuteile. Die Durchlaufzeit fiel von neun auf drei Tage — und damit deutlich unter das, was aus der Ist-Optimierung erreichbar gewesen wäre.

Genau diese Reihenfolge — messen, dann Zweck klären, dann modellieren — ist der Kern unserer Prozessanalyse. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.

Der nächste Schritt

Nehmen Sie einen Prozessschritt, den Sie für selbstverständlich halten, und fragen Sie: Was genau passiert, wenn wir ihn morgen weglassen? Wenn die Antwort unpräzise bleibt, haben Sie gerade eine Annahme gefunden, die seit Jahren als Notwendigkeit gilt.