Rüstzeiten: Die Stunden, die in keiner Kalkulation stehen

Das Symptom

In fast jedem Fertigungsbetrieb existiert eine Zahl für die Rüstzeit. Sie steht im ERP, sie geht in die Kalkulation ein, sie bestimmt Losgrößen und Termine. Und in fast jedem Betrieb kann niemand genau sagen, woher sie stammt.

Meist ist sie vor Jahren einmal geschätzt oder gemessen worden, unter Bedingungen, die es so nicht mehr gibt: andere Werkzeuge, andere Teile, andere Kollegen. Seitdem wird sie fortgeschrieben, weil sie plausibel wirkt und weil eine Änderung Diskussionen mit dem Vertrieb auslöst.

Parallel dazu gibt es eine zweite, ungeschriebene Zahl: das, was die Leute an der Maschine für realistisch halten. Diese Zahl kennt jeder in der Halle, sie steht aber nirgends. Der Abstand zwischen beiden Zahlen ist der interessante Teil.

Der Mechanismus

Rüsten ist kein einzelner Vorgang, sondern eine Kette. Werkzeug holen, alte Vorrichtung abbauen, reinigen, neue Vorrichtung aufbauen, Nullpunkt setzen, Programm laden, Erstmuster fahren, messen, korrigieren, Freigabe holen. Die dokumentierte Rüstzeit misst in der Regel nur den mittleren Block — das eigentliche Umbauen an der Maschine.

Was systematisch fehlt, sind die Randstücke. Das Suchen des Werkzeugs, weil es nach der letzten Nutzung nicht zurückgelegt wurde. Das Warten auf den Einrichter, der gerade an einer anderen Maschine steht. Das Warten auf die Messfreigabe, weil der Messraum belegt ist. Das zweite und dritte Erstmuster, weil das erste außerhalb der Toleranz lag.

Diese Randstücke haben eine gemeinsame Eigenschaft: Sie sind nicht die Schuld des Einrichters, und deshalb werden sie in seiner Rückmeldung auch nicht als Rüstzeit erfasst. Sie verschwinden in „Sonstiges" oder gar nicht. Die Maschine steht trotzdem.

Daraus folgt eine unangenehme Kette. Zu niedrig angesetzte Rüstzeiten machen kleine Lose rechnerisch attraktiv. Kleine Lose bedeuten mehr Rüstvorgänge. Mehr Rüstvorgänge bedeuten mehr nicht erfasste Randzeiten. Der Betrieb plant sich mit korrekter Rechnung in eine Auslastung hinein, die es real nicht gibt — und wundert sich, warum die Termine nicht halten, obwohl die Kapazitätsrechnung aufgeht.

Die Kosten

Ein anonymisiertes Beispiel, in Details verändert, im Muster echt. Ein Lohnfertiger für Drehteile, knapp 60 Mitarbeitende, kämpfte mit chronischer Terminverzögerung bei gleichzeitig scheinbar freier Kapazität. Die Kalkulation setzte 45 Minuten Rüstzeit an.

Über drei Wochen wurde nicht die Rückmeldung ausgewertet, sondern der Maschinenstillstand gemessen — von letztem Gutteil des alten Auftrags bis erstes Gutteil des neuen. Der Mittelwert lag bei 97 Minuten. Der Median bei 84, das obere Viertel über zwei Stunden.

Die größten Einzelposten waren nicht spektakulär: 14 Minuten mittlere Wartezeit auf den Einrichter, 11 Minuten Werkzeugsuche, 19 Minuten für Erstmusterprüfung und Freigabe. Zusammen mehr als die gesamte kalkulierte Rüstzeit.

Hochgerechnet auf rund 1.100 Rüstvorgänge im Jahr an vier Maschinen ergab die Differenz etwa 950 nicht geplante Maschinenstunden — bei einem internen Stundensatz von 78 Euro rechnerisch gut 74.000 Euro Kapazität, die in der Planung existierte und in der Halle nicht. Der Betrieb hatte im Vorjahr über eine fünfte Maschine nachgedacht.

Der Fix

Der erste Schritt war unspektakulär: Die Kalkulation wurde auf die gemessenen Werte korrigiert. Das war betriebsintern die schwierigste Entscheidung, weil sie kurzfristig Preise und Termine schlechter aussehen lässt. Sie macht sie aber ehrlich, und alles Weitere baut darauf auf.

Danach wurden die drei größten Randposten angegangen — nicht die Maschine, sondern das Drumherum. Werkzeuge bekamen feste Plätze mit Schattenbrett und eine Rückgabepflicht vor Schichtende. Die Erstmusterprüfung für definierte Teilefamilien wurde auf ein Messmittel direkt an der Maschine verlagert, statt in den Messraum. Und die Rüstvorgänge wurden über den Tag entzerrt, sodass ein Einrichter nicht zwei Maschinen gleichzeitig bedienen musste.

Die gemessene Rüstzeit fiel im Mittel auf 61 Minuten. Wichtiger als der Mittelwert war die Streuung: Das obere Viertel fiel von über 120 auf 78 Minuten. Planbarkeit entsteht durch weniger Streuung, nicht durch bessere Mittelwerte.

Genau diese Trennung — messen, was wirklich passiert, statt fortzuschreiben, was einmal galt — ist der Kern einer Prozessanalyse. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.

Der nächste Schritt

Stellen Sie sich an eine Maschine und stoppen Sie einen einzigen Rüstvorgang: vom letzten Gutteil bis zum ersten Gutteil. Vergleichen Sie das Ergebnis mit der Zahl in Ihrem ERP. Diese eine Messung kostet Sie zwei Stunden und sagt Ihnen, ob sich ein genauerer Blick lohnt.