Medienbrüche: Was das Abtippen wirklich kostet
T. Krause
Das Symptom
Jeder Betrieb hat sie, und niemand nennt sie so: Stellen, an denen Informationen aus einem System herausfallen und in ein anderes wieder hineingetippt werden. Die Bestellung kommt als PDF im Mailanhang und wird ins ERP übertragen. Die Lieferantenrechnung wird ausgedruckt, abgezeichnet, abgetippt. Die Stundenzettel kommen auf Papier aus der Halle und werden in die Lohnabrechnung übernommen. Der Lieferschein wird abfotografiert und die Menge von Hand nachgebucht.
Gefragt, warum das so läuft, bekommt man fast immer dieselbe Antwort: „Das sind ja nur ein paar Minuten." Stimmt. Und genau deshalb hat es nie jemand gerechnet.
Der Mechanismus
Ein Medienbruch kostet auf drei Ebenen, und nur die erste ist offensichtlich.
Die Zeit. Vier Minuten pro Vorgang, bei 60 Vorgängen am Tag, sind vier Stunden. Eine halbe Stelle, verteilt auf mehrere Personen, sodass sie in keiner Kapazitätsrechnung auftaucht. Sichtbar wird sie erst, wenn jemand ausfällt.
Die Fehlerrate. Manuelle Übertragung numerischer Daten produziert Fehler in einer Größenordnung von etwa einem halben bis einem Prozent der Felder — unabhängig von Sorgfalt und Erfahrung. Bei 60 Vorgängen mit je acht relevanten Feldern sind das rechnerisch zwei bis fünf Fehler pro Tag. Die meisten fallen auf. Die, die nicht auffallen, sind die teuren.
Die Verzögerung. Das ist der Posten, den niemand auf der Rechnung hat. Abgetippt wird nicht sofort, sondern gesammelt — abends, morgens, freitags. Zwischen Eingang der Information und ihrer Verfügbarkeit im System liegen Stunden oder Tage. In dieser Zeit trifft jemand anderes eine Entscheidung ohne sie.
Die drei Ebenen verstärken sich gegenseitig. Wer unter Zeitdruck abtippt, macht mehr Fehler. Wer Fehler korrigieren muss, braucht mehr Zeit. Und weil beides unangenehm ist, wird gesammelt statt sofort erledigt — was die Verzögerung vergrößert.
Ein Nebeneffekt, den ich regelmäßig sehe: An Medienbrüchen entstehen Zweitsysteme. Weil das Abtippen ohnehin manuell passiert, wird „bei der Gelegenheit" eine Excel-Liste mitgeführt, in der Zusatzinformationen landen, für die im ERP kein Feld existiert. Diese Liste wird zur eigentlichen Arbeitsgrundlage — und der Medienbruch hat damit ein Schatten-ERP erzeugt.
Die Kosten
Ein anonymisiertes Beispiel, in Details verändert, im Muster echt. Ein Großhändler für Industriebedarf erhielt einen erheblichen Teil der Kundenbestellungen als PDF oder gescanntes Fax. Zwei Mitarbeiterinnen im Innendienst übertrugen diese Bestellungen ins ERP, im Mittel 85 Positionen am Tag.
Gemessen wurde über sechs Wochen. Die reine Erfassungszeit lag bei rund 3,2 Stunden täglich. Interessanter war der Rest: Bei 0,9 Prozent der erfassten Positionen wich mindestens ein Feld von der Vorlage ab — überwiegend Menge oder Artikelnummer. Das sind etwa 190 fehlerhafte Positionen im Quartal.
Die Folgekosten dieser 190 Positionen waren rekonstruierbar: 61 führten zu Falschlieferungen mit Rückholung und Neuversand, im Mittel 84 Euro je Vorgang. 44 wurden vor Versand erkannt und intern korrigiert, mit Aufwand, aber ohne Außenwirkung. Der Rest verteilte sich auf Preisdifferenzen und Gutschriften. In Summe rund 21.000 Euro im Jahr an direkten Kosten — plus zwei Kundenbeschwerden, die zu Rahmenvertragsverhandlungen führten.
Die Erfassungszeit selbst, mit Personalkosten bewertet, lag bei etwa 29.000 Euro jährlich. Der Fehleranteil kostete also fast so viel wie die Arbeit.
Der Fix
Die naheliegende Lösung — Kunden auffordern, elektronisch zu bestellen — funktionierte nur bei den größten. Für den Rest wurde der Bruch nicht beseitigt, sondern überbrückt.
Eingehende Bestell-PDFs werden automatisiert ausgelesen und als Vorschlag ins ERP gestellt. Die Mitarbeiterin tippt nicht mehr, sie prüft und bestätigt. Das klingt nach einem kleinen Unterschied und ist ein großer: Prüfen ist schneller als Erfassen, und der Fehlertyp ändert sich — statt Tippfehlern entstehen Erkennungsfehler, und die sind auffällig statt plausibel.
Zusätzlich wurden zwei Plausibilitätsregeln eingezogen: Menge außerhalb der bisherigen Bandbreite für diesen Kunden und Artikel, sowie Artikelnummern ohne Bestellhistorie beim Kunden. Beides erzeugt eine Rückfrage vor Freigabe.
Die Erfassungszeit fiel auf etwa 50 Minuten täglich. Die Fehlerquote der erfassten Positionen sank auf unter 0,2 Prozent. Die frei gewordene Zeit ging nicht in Personalabbau, sondern in aktive Kundenbetreuung — was in diesem Fall die eigentlich interessante Zahl wurde.
Der Punkt ist die Reihenfolge: erst den Bruch finden und vermessen, dann entscheiden, ob er beseitigt oder überbrückt wird. Genau das leistet eine Prozessanalyse. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.
Der nächste Schritt
Zählen Sie an einem einzigen Tag, wie oft in Ihrem Betrieb Zahlen von einem Bildschirm oder Blatt in ein anderes System getippt werden. Die Zahl allein überrascht die meisten Geschäftsführer mehr als jede Auswertung.