Durchlaufzeit: Warum Ihre Schätzung immer zu niedrig ist

Das Symptom

„Ein Standardauftrag braucht bei uns etwa acht Tage." Diesen Satz höre ich in jedem zweiten Erstgespräch, meist mit großer Sicherheit vorgetragen und von den Anwesenden bestätigt.

Gemessen liegt die Zahl fast immer deutlich darüber — nicht um zehn oder zwanzig Prozent, sondern häufig um das Doppelte. Und das ist keine Frage der Ehrlichkeit. Die Menschen im Betrieb kennen ihre Arbeit sehr genau. Sie kennen nur nicht die Wartezeit dazwischen, weil Wartezeit niemandem gehört.

Der Mechanismus

Die Durchlaufzeit eines Auftrags besteht aus zwei völlig unterschiedlichen Anteilen: Bearbeitungszeit und Liegezeit. Bearbeitungszeit ist das, was tatsächlich jemand tut. Liegezeit ist das, was passiert, während nichts passiert.

Wer nach der Durchlaufzeit gefragt wird, addiert im Kopf die Bearbeitungszeiten. Zwei Stunden Arbeitsvorbereitung, ein Tag Fertigung, ein halber Tag Montage, ein halber Tag Versand — macht etwa drei Tage plus Puffer, sagen wir acht. Diese Rechnung ist für jeden einzelnen Schritt korrekt. Sie unterschlägt nur, dass der Auftrag zwischen zwei Schritten liegt, und zwar deutlich länger, als er bearbeitet wird.

In den Prozessen, die ich vermessen habe, liegt der Anteil der Bearbeitungszeit an der Gesamtdurchlaufzeit oft im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Der Rest ist Warten: auf eine Freigabe, auf eine Maschine, auf ein Teil, auf eine Rückfrage, auf den Montag.

Warum fällt das niemandem auf? Weil Liegezeit an keiner Stelle in einer Rückmeldung landet. Jeder Beteiligte sieht den Auftrag in dem Moment, in dem er ihn bearbeitet, und ist in diesem Moment schnell. Zwischen den Momenten sieht ihn niemand. Die Liegezeit ist die Summe der Zeiten, in denen der Auftrag nicht auf einem Schreibtisch liegt, sondern in einer Warteschlange — und Warteschlangen erscheinen in keinem System.

Dazu kommt ein zweiter Effekt: Erinnert wird der Normalfall, geliefert wird der Mittelwert. Der Mittelwert enthält aber die zwei Aufträge im Monat, die vier Wochen brauchten, weil eine Rückfrage beim Kunden offen war. Wer nach Erfahrungswerten terminiert, terminiert nach dem Median und wundert sich über den Mittelwert.

Die Kosten

Ein anonymisiertes Beispiel, in Details verändert, im Muster echt. Ein Hersteller von Sonderanlagen sagte seinen Kunden regelmäßig eine Lieferzeit von sechs Wochen zu. Intern galt diese Zahl als konservativ.

Vermessen wurden 74 abgeschlossene Aufträge über zwölf Monate, mit Zeitstempeln an sieben Übergabepunkten. Der Median lag bei 41 Kalendertagen — knapp innerhalb der Zusage. Der Mittelwert lag bei 58 Tagen. Das obere Viertel bei über 70.

Die reine Bearbeitungszeit über alle Schritte summierte sich auf etwa 4,5 Arbeitstage. Alles andere war Liegezeit. Der größte Einzelposten: 9,3 Tage im Mittel zwischen technischer Klärung und Fertigungsfreigabe, meist wegen offener Rückfragen an den Kunden, die niemand systematisch nachverfolgte.

Die Kosten lagen nicht in der Fertigung, sondern im Vertrieb. 23 Prozent der Aufträge überschritten die zugesagte Lieferzeit. Vier davon führten im Untersuchungszeitraum zu Vertragsstrafen, mehrere zu Nachlässen bei Folgeaufträgen. Und der Betrieb hatte begonnen, Sicherheitspuffer in die Zusage einzurechnen — was Aufträge an schnellere Wettbewerber verlor, obwohl die reale Bearbeitungszeit konkurrenzfähig war.

Der Fix

Zuerst wurde gemessen statt geschätzt. Sieben Zeitstempel entlang des Prozesses, ohne neues System — die Punkte existierten bereits, sie wurden nur nie ausgewertet.

Der erkannte Hauptposten war die Rückfrageschleife zum Kunden. Sie wurde mit zwei einfachen Regeln entschärft: Rückfragen werden gebündelt und innerhalb von 24 Stunden nach technischer Prüfung gestellt, nicht nach und nach. Und jede offene Rückfrage bekommt ein Datum und einen Verantwortlichen; nach drei Tagen ohne Antwort ruft jemand an, statt zu warten.

Zweitens wurde die Terminzusage von der Erfahrung auf die Verteilung umgestellt. Zugesagt wird nicht der Median, sondern ein Wert, den 90 Prozent der Aufträge einhalten. Das war zunächst eine unangenehme Verlängerung der Zusage — bis sichtbar wurde, dass eingehaltene sieben Wochen mehr wert sind als gerissene sechs.

Der Mittelwert fiel im Folgejahr auf 46 Tage, die Überschreitungsquote auf unter 5 Prozent. Die Zusage konnte danach wieder verkürzt werden, diesmal mit Deckung.

Genau diese Trennung von Bearbeitung und Warten ist der Kern einer Prozessanalyse: den Weg eines Auftrags end-to-end mit echten Zeitstempeln vermessen, statt Erfahrungswerte zu addieren. Fester Umfang, feste Dauer, fester Preis.

Der nächste Schritt

Nehmen Sie die letzten zwanzig abgeschlossenen Aufträge und rechnen Sie Kalendertage von Auftragseingang bis Versand. Vergleichen Sie den Mittelwert mit Ihrer Zusage. Sie brauchen dafür kein Projekt, nur eine Stunde und Ihre eigenen Daten.